Spannung zwischen Ihren Mitarbeitern?! – Was tun Sie als Führungskraft?

Woran erkenne ich Spannungen?

 

Wie agiere ich als Führungskraft in diesem Spannungsfeld?

 

Welche Lösungsmöglichkeiten habe ich selbst und wann hole ich mir Fachleute?

 

 

Hinschauen oder wegsehen?

Wie gehen Sie als Führungskraft mit einem Konflikt um? Schauen Sie hin oder lieber weg? – Wir empfinden Konflikte häufig als unangenehm und als Störfaktoren, die unseren Arbeitsfluss unterbrechen. In jedem Fall sind sie eine zusätzliche Last.

 

Also doch lieber wegschauen?

Aber – ungelöste Konflikte kosten Nerven und Geld. Sie verschwenden Zeit, demotivieren die Betroffenen und, wenn nichts getan wird, bald auch deren Umfeld. Leistungen werden nicht mehr wie erforderlich erbracht, die Qualität der Arbeit wird schlechter, die negativen Außenwirkungen werden sichtbar – nach innen und nach außen! Das Erreichen von Zielen wird immer schwieriger.

 

Deshalb lieber hinschauen!

Je früher Sie die ersten Anzeichen von Unstimmigkeiten im Team erkennen, umso einfacher können Sie selbst noch eine Lösung herbeiführen. Ist der Konflikt erst einmal so weit eskaliert, dass die Kontrahenten sich gegenseitig blockieren und keine Zusammenarbeit mehr geht, hilft nur noch eine hohe Methodenkompetenz zur Lösung von Konflikten. Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie weit der Konflikt bereits eskaliert ist und wie er am besten im Interesse aller beigelegt werden kann, holen Sie sich die Unterstützung von Fachleuten.

 

 

Also – was ist zu tun?

Wenn wir davon ausgehen, dass die meisten Menschen in Konfliktsituationen Recht haben oder siegen wollen, dann ist für Sie als Führungskraft unumgänglich, eine Situation zu erzeugen, in der es weder Gewinner noch Verlierer gibt. Optimal ist es, einen Interessenausgleich herbeizuführen, mit dem alle Beteiligten gut leben können.

 

Der Spezialist für Konfliktmanagement Friedrich Glasl schreibt dazu, dass seine Neun Eskalationsstufen die grundsätzlich negative Dynamik von Konfliktverläufen darstellen. Je höher die Eskalationsstufe, desto schwieriger und letztendlich unmöglich wird es, in Konflikten zu vermitteln. – Deshalb: Je früher Sie handeln, umso besser!

 

 

Wir zeigen Ihnen an drei Beispiele, wie Sie Konflikte erkennen und selbst auf die Anzeichen reagieren können.

 

 

Situation A:

Zwei Mitarbeiter in Ihrem Bereich haben unterschiedliche Arbeitsgebiete, in einem Großprojekt müssen sie allerdings eng zusammenarbeiten.

 


Woran erkenne ich Spannungen?

 

Im letzten Meeting fiel Ihnen auf, dass beide Mitarbeiter nur noch sehr kurzangebunden miteinander umgingen. Das Meeting und die Bearbeitung der Themen liefen sehr zäh. Deutlich prallten die verhärteten Standpunkte aufeinander. Konstruktive Beiträge gab es kaum noch. Immer wieder schwankten die Beteiligten zwischen Kooperation und Konkurrenz. Das Gespräch drehte sich im Kreis.

→  In diesem Stadium des Konfliktes ist die Zielerreichung noch nicht unbedingt gefährdet.

 

 

 

Wie agiere ich als Führungskraft in diesem Spannungsfeld?

 

 

 Sie bitten beide Mitarbeiter zum Gespräch, um über Ihre Beobachtungen zu sprechen.

 

 

→  Dadurch machen Sie deutlich, dass Sie das Verhalten erkannt haben und es nicht hinnehmen  wollen.

 

 

 

Wie führe ich das Gespräch

 

  1. Situation aus eigener Sicht schildern.
  2.  Das tatsächlich beobachtete Verhalten ansprechen – keine Vermutungen, Schlussfolgerungen oder Vorwürfe äußern!
  3. Mitarbeiter dazu bewegen, die dargestellte Situation aus eigener Sicht zu schildern. – Bitte darauf achten: Alle Gesprächsteilnehmer sollen ihre Botschaft nur in der „ICH-Form“ ausdrücken:
    • „Ich habe im letzten Meeting erlebt, dass Sie beide sehr kurz angebunden miteinander umgegangen sind!“
    • „Bei mir kommt an, dass …“
    • „Ich komme einfach nicht zu Wort und fühle mich nicht ernst genommen.“
  4.  Vorschläge für eigene Verhaltensänderungen von den Mitarbeitern nennen lassen.
  5.  Sie schließen das Gespräch ab.
    • Das Ergebnis dieses Gesprächs zusammenfassen.
    • Erwartungen zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter formulieren.

 

→   Es soll deutlich werden, dass das bisherige Verhalten sowohl das menschliche Miteinander als auch die Teamarbeit schädigt und deshalb verändert werden muss.

 

 

Situation B:

Im letzten Meeting haben sich zwei Mitarbeiter lautstark auseinandergesetzt. Der Ton ist scharf, polemisch und verletzend. Sie gingen überheblich, zurechtweisend, belehrend miteinander um. Bei vielen Themen entwickelte sich ein Wettkampf um Überlegenheit. – Es ist bereits bekannt, dass es zwischen diesen Mitarbeitern zu Animositäten kommt.

 

 →   In diesem Stadium wird die Zielerreichung manchmal aus den Augen verloren.

 

 

 

Wie gehe ich in dieser Situation vor?

 

 

→   Der Unterschied zum Gespräch in der Situation A ist sicher die emotionale Intensität und Komplexität der Situation. Die Lösung erfordert viel Erfahrung und keine Scheu vor Konflikten.

 

Als Führungskraft prüfen Sie, ob weitere Personen diesen Streit mitbekommen haben.

Diese Person ggf. vertraulich nach deren konkreten Beobachtungen fragen.

  1.     Die beiden Streithähne zu Einzelgesprächen bitten – vorher Termin absprechen!
  2.     Gute Vorbereitung auf die Gesprächsrunde mit den Kontrahenten.
  3.     Das Klärungsgespräch in diesem Stadium oder ähnlichen Situationen erfordert eine gute Planung.

 

→   Außerdem – wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Sie neutral sein können, jede Phase des Gespräches, die Fragestellung und die Verwertung der Antworten sicher beherrschen, dann holen Sie sich Hilfe von externen Fachleuten. Wenn dieses Konfliktgespräch schief geht, gibt es kein ZURÜCK und NOCHMAL

 

  • Ablaufplan erstellen:
    • Wo will ich hin? – Ziel
    • Was ist meine Botschaft? – Aufschreiben
    • Wie gehe ich vor? – Maßnahmen
  • Gesprächsort wählen.
    • Freundlicher Raum, nicht zu eng, Flipchart, Schreibsachen, Getränke bereitstellen.
  • Auf eigene Neutralität achten!!!
    • Wenn Sie sich über die Situation oder die Beteiligten bereits ein Urteil gebildet haben, können Sie nicht neutral die Situation erfassen und bearbeiten. Fragen Sie sich vorher: Bin ich neutral? Wenn Sie diese Frage mit „Nein“ beantworten, holen Sie sich besser externe Unterstützung. Denn Parteilichkeit bleibt nicht verborgen!
    • Niemand darf sein Gesicht verlieren, denn beide sollen wieder konstruktiv miteinander arbeiten.

 

 

Im Gespräch:

 

  • Grob sagen, worum es geht und die Situation schildern. – Unbedingt nur selbst beobachtetes Verhalten zu einem klar genannten Zeitpunkt an einem beschriebenen Ort ansprechen.
  • Den Mitarbeiter auffordern, seine Sicht der Dinge darzustellen.
  • Der Sprechende darf nicht unterbrochen werden!
  • Keine Partei ergreifen, neutrale Position einnehmen
  • Nicht diskutieren oder bewerten
  • Ankündigen der Gesprächsrunde mit den beiden Kontrahenten.

 

 

Wie führe ich dieses Dreiergespräch?

 

 

Die Grundzüge dieses Gespräches gemeinsam mit beiden Kontrahenten sind ähnlich wie die in der Situation A, Punkte 1 – 4. Beide Mitarbeiter werden allerdings mehr in die Verantwortung genommen:

  1.  Vereinbarungen schließen, ggf. schriftlich, beide zustimmen lassen, evt. unterschreiben lassen.
  2.  Zum Schluss machen Sie eine klare Ansage, dass Sie die Einhaltung der Vereinbarungen erwarten und dass  Sie ähnliche Auftritte nicht tolerieren.
  3.   Sie als Führungskraft sind in der Folgezeit aufmerksam, ob die Verhaltensänderungen auch anhalten.
  4.   Ggf. neues Gespräch nach ca. vier Wochen ansetzen.

 

→   Der Unterschied zum Gespräch in der Situation A ist sicher die emotionale Intensität und die Komplexität der Situation. Die Lösung erfordert viel Erfahrung und keine Scheu vor Konflikten.

 

 

 

Situation C:

Im letzten Meeting erlebten Sie, dass zwei Mitarbeiter die gemeinsamen Diskussionen über Fachthemen ablehnten, weil doch alles sinnlos wäre. Sie lehnten sich zurück und waren nicht mehr offen für jegliche Argumentation. In der Folge des Meetings kommen beide Mitarbeiter getrennt zu Ihnen und beschweren sich über den jeweils anderen. So folgen nun „Taten statt verbindende Worte“.

 

Jeder der beiden besteht darauf, dass nur die eigenen Ideen die einzig richtigen sind. Es gibt keine Kompromissbereitschaft mehr für Argumente oder Ideen des „Gegners“. Jeder Mitarbeiter spricht über seine stark negative Erwartungshaltungen dem Gegner gegenüber: „Ich habe keine Lust mehr auf Diskussionen. Der hat keine Ahnung! Und ich habe auch schon eine Lösung. Mit dem Kollegen kann man sowieso nicht mehr reden, ich mache das jetzt selbst!“

 

In diesem Stadium kann sich der Konflikt stark beschleunigen. Da kaum noch miteinander kommuniziert wird, sind die Parteien auf eigene Interpretationen des Verhaltens der Gegenseite angewiesen. Das führt unweigerlich zu Fehlinterpretationen der „Absichten des Gegners“, die immer mit negativen Erwartungen einhergehen. In der Folge entwickelt sich ein Eigenleben, das die Beteiligten mehr und mehr auseinandertreibt.

 

Wenn Sie dieses Verhalten bei Ihren Mitarbeitern erleben, ist es dringend geboten, zu handeln und eine Lösung herbeizuführen. Denn hier hat sich eine Gegnerschaft mit zwei Fronten gebildet. Da sich beide Mitarbeiter das Verhalten des jeweils anderen nicht gefallen lassen wollen, verstärkt sich der Machtkampf. Es kommt  unweigerlich zum Bruch. Und der ist kaum noch rückgängig zu machen!

 

→   In diesem Stadium ist die Zielerreichung gefährdet!

 

 

 

Welche Lösungsmöglichkeiten habe ich selber und wann hole ich mir Fachleute?

 

Solche heiklen Situationen brauchen hohe Methodenkompetenzen zur Lösung von Konflikten. Zu viel kann schief gehen, wenn die nicht vorhanden sind! Und dann gibt es keine zweite Chance.

 

 

 

Aber – die Lösung beginnt immer mit einem ersten Schritt!

 

→   Wenn Sie sich nicht sicher sind, dass Sie über dieses Wissen verfügen, binden Sie externe Fachleute ein!

 

 

Konflikte müssen nicht zu einem Problem werden, denn wo Menschen zusammenkommen, können Konflikte entstehen. Bei der Lösung von Konflikten spielt die Intensität eine wesentliche Rolle. – Also: „Währet den Anfängen!“

 

Wenn wir also anfangen zu verstehen, dass mit gelösten Konflikten wieder positive Energien freigesetzt werden, erkennen wir, dass es den Aufwand lohnt, gemeinsam hinzusehen und Lösungen zu finden.